Ο αργός θάνατος των ΕΛΤΑ και τα τρία μοντέλα διάσωσης των ευρωπαϊκών ταχυδρομείων

Αντίστοιχα προβλήματα αντιμετώπισαν οι κυβερνήσεις στην υπόλοιπη Ευρώπη, αφού οι εθνικοί ταχυδρομικοί οργανισμοί δεν αντιμετωπίζουν απλώς μια κρίση· αντιμετωπίζουν ένα διαρθρωτικό, οικονομικό παράδοξο. Το θεμελιώδες δίλημμα που καλούνται να επιλύσουν οι κυβερνήσεις από τη Ρώμη έως τη Στοκχόλμη, είναι διττό και ασύμμετρο: η ταυτόχρονη κατάρρευση του ιστορικού τους πυρήνα κερδοφορίας και η έκρηξη μιας νέας αγοράς, όπου ο ανταγωνισμός είναι ήδη συντριπτικός. Συγκεκριμένα:

1. Παρατηρείται η μη αναστρέψιμη κατάρρευση της επιστολικής αλληλογραφίας. Αυτή η δραστηριότητα, που ιστορικά αποτελούσε μονοπώλιο και πηγή σταθερών κερδών, έχει εκμηδενιστεί από την ψηφιακή επικοινωνία. Τα δεδομένα είναι αμείλικτα. Στην Ελλάδα, τα ΕΛΤΑ ανέφεραν απώλεια του 90% του επιστολικού προϊόντος την τελευταία δεκαετία, με τη μείωση να ξεπερνά το 50% μόνο την τελευταία πενταετία. Ομοίως, τα Κυπριακά Ταχυδρομεία είδαν τον όγκο της αλληλογραφίας να συρρικνώνεται από 61 εκατ. τεμάχια το 2011 σε μόλις 20 εκατ. το 2024. Αυτή η τάση είναι καθολική και επιταχύνθηκε δραματικά κατά τη διάρκεια της πανδημίας.
2. Η ταυτόχρονη έκρηξη του ηλεκτρονικού εμπορίου (e-commerce) έχει οδηγήσει σε μαζική αύξηση του όγκου των δεμάτων. Ωστόσο, σε αντίθεση με την αλληλογραφία, η αγορά δεμάτων δεν αποτέλεσε ποτέ μονοπώλιο. Οι παραδοσιακοί φορείς εισέρχονται σε μια αγορά, που είναι ήδη «κορεσμένη» και κυριαρχείται από εξειδικευμένους, παγκόσμιους παίκτες logistics, όπως η DHL, η DPD, η UPS, η FedEx, ακόμη και η ίδια η Amazon, οι οποίοι διαθέτουν ανώτερη τεχνολογία και λειτουργική ευελιξία. Στην Ελλάδα βλέπουμε να κυριαρχούν ιδιώτες από την ACS μέχρι την Box Now.

Τα καταστήματα ΕΛΤΑ, η ευρωπαϊκή οδηγία και το κόστος

Την ίδια στιγμή που οι ιδιώτες καλπάζουν στην αγορά των δεμάτων, τα πρώην ευρωπαϊκά μονοπώλια των ταχυδρομείων (όπως η Correos στην Ισπανία, η La Poste στη Γαλλία ή τα ΕΛΤΑ στην Ελλάδα), με βάση την Οδηγία 97/67/ΕΚ υποχρεώνονται να παρέχουν τη λεγόμενη Υποχρέωση Καθολικής Υπηρεσίας (ΥΚΥ). Αυτή η υποχρέωση, αν και διαφέρει ελαφρώς μεταξύ των κρατών – μελών, απαιτεί τη διατήρηση ενός ελάχιστου επιπέδου υπηρεσιών: συγκεκριμένες ημέρες διανομής (π.χ. πέντε ημέρες την εβδομάδα), ένα πυκνό δίκτυο σημείων πρόσβασης (καταστήματα) ακόμη και σε απομακρυσμένες περιοχές, και προσιτές, ενιαίες τιμές για βασικά προϊόντα (π.χ. επιστολές έως 2 κιλά και δέματα έως 20 κιλά).

Η ΥΚΥ υποχρεώνει νομικά τους φορείς να διατηρούν μια εξαιρετικά δαπανηρή, ζημιογόνα υποδομή για να παραδίδουν ένα προϊόν (σ.σ. επιστολές) που εξαφανίζεται. Το παράδειγμα των ΕΛΤΑ είναι αποκαλυπτικό: τα φυσικά καταστήματα, που απαιτούνται από την ΥΚΥ, αντιπροσωπεύουν περίπου το 45% του συνολικού κόστους λειτουργίας, ενώ παράγουν λιγότερο από το 10% των συνολικών εσόδων. Ταυτόχρονα, όμως, τα υποκαταστήματα των ΕΛΤΑ είναι και σημείο αναφοράς για τις τοπικές κοινωνίες, που ήδη ρημάζουν δημογραφικά και γι’ αυτό βλέπουμε αυτές τις σφοδρές αντιδράσεις στα λουκέτα.

Η στρατηγική διάσωσης, επομένως, δεν είναι απλώς «πώς να ανταγωνιστούμε στα δέματα». Το πραγματικό ερώτημα που αντιμετωπίζουν οι ευρωπαϊκές κυβερνήσεις, είναι «πώς να χρηματοδοτήσουμε ένα νομικά δεσμευτικό, διαρθρωτικά ζημιογόνο δίκτυο (το «καθαρό κόστος» ή «άδικο οικονομικό βάρος» της ΥΚΥ) ενώ ταυτόχρονα προσπαθούμε να βρούμε κεφάλαια για να επενδύσουμε σε μια νέα, ανταγωνιστική, χαμηλού περιθωρίου κέρδους αγορά (δέματα);».

Η ανάλυση των στρατηγικών στη Γερμανία, τη Γαλλία, την Ιταλία, την Ισπανία και τη Σκανδιναβία, με τη βοήθεια και της εφαρμογής τεχνητής νοημοσύνης Gemini, αποκαλύπτει τρεις διακριτούς, και με διαφορετικό βαθμό επιτυχίας, δρόμους εξόδου από αυτό το αδιέξοδο. Η Γερμανία, η Γαλλία και η Ιταλία αντιπροσωπεύουν τις πιο επιτυχημένες, αν και θεμελιωδώς διαφορετικές, προσεγγίσεις στον μετασχηματισμό. Αυτές οι στρατηγικές ομαδοποιούνται σε δύο κυρίαρχα μοντέλα: το μοντέλο της «Απόδρασης» (Logistics Powerhouse) και το μοντέλο της «Κεφαλαιοποίησης» (Bancassurance & Platform).

Το «Γερμανικό Μοντέλο» (Logistics Powerhouse) – Deutsche Post DHL (DPDHL)

Η στρατηγική της Deutsche Post, ξεκινώντας με την ιδιωτικοποίησή της τη δεκαετία του 1990, δεν ήταν να σώσει τον παραδοσιακό γερμανικό ταχυδρομικό φορέα, αλλά να χρησιμοποιήσει τα μονοπωλιακά κεφάλαια και την κυρίαρχη θέση του για να αγοράσει μια εντελώς νέα, παγκόσμια επιχείρηση. Μέσω μιας σειράς επιθετικών εξαγορών, με κυριότερη αυτή της DHL, η Deutsche Post μετατράπηκε από έναν εθνικό πάροχο αλληλογραφίας σ’ έναν παγκόσμιο ηγέτη των logistics. Η ιστορική πορεία του ομίλου δείχνει μια σαφή μετατόπιση από την εξάρτηση από τη γερμανική αλληλογραφία (Mail Division) προς την παγκόσμια κυριαρχία στα logistics (DHL Divisions).

Η τρέχουσα «Strategy 2025» (και η επακόλουθη Strategy 2030) εστιάζει αποκλειστικά στην ενίσχυση αυτών των παγκόσμιων πυλώνων. Οι βασικές τάσεις που καθοδηγούν τον όμιλο είναι η Παγκοσμιοποίηση, το Ηλεκτρονικό Εμπόριο (E-commerce), η Ψηφιοποίηση (Digitalization) και η Βιωσιμότητα (Sustainability). Η εθνική αλληλογραφία και τα δέματα Γερμανίας («Post & Parcel Germany») είναι πλέον μόνο ένα από τα πέντε λειτουργικά τμήματα του ομίλου, δίπλα στα πολύ μεγαλύτερα Express, Global Forwarding, Supply Chain και eCommerce. Σημειώνεται ότι ο όμιλος στοχεύει σε μηδενικές εκπομπές ρύπων έως το 2050.

Μηχανή μεταφοράς δεμάτων της Deutsche Post © EPA/HANNIBAL HANSCHKE

Η Γερμανία μόλις το 2024 προχώρησε στην πρώτη μεγάλη μεταρρύθμιση του «Postgesetz» (Ταχυδρομικού Νόμου) από τη δεκαετία του 1990. Ωστόσο, για την DPDHL αυτό έχει μικρότερη σημασία. Η επιτυχία της είναι απόλυτη, με έσοδα που ξεπέρασαν τα 84 δισ. ευρώ το 2024. Το μοντέλο της DPDHL, ωστόσο, είναι μη επαναλήψιμο. Βασίστηκε στη χρήση των τεράστιων μονοπωλιακών κερδών μιας περασμένης εποχής (δεκαετία 1990) για τη χρηματοδότηση μιας παγκόσμιας επέκτασης. Οι σημερινοί ζημιογόνοι φορείς (όπως η Correos της Ισπανίας ή τα ΕΛΤΑ στην Ελλάδα) δεν διαθέτουν αυτά τα κεφάλαια. Η DPDHL ουσιαστικά «δραπέτευσε» από το εθνικό της δίλημμα· δεν το «έλυσε» με τρόπο που να μπορούν να αντιγράψουν άλλοι.

Το Μοντέλο «Bancassurance & Platform» – Ιταλία και Γαλλία

Σε πλήρη αντίθεση με τη γερμανική «απόδραση», η Ιταλία και η Γαλλία δεν εγκατέλειψαν το εθνικό τους δίκτυο. Αντιθέτως, εφάρμοσαν μια στρατηγική «jiu-jitsu»: μετέτρεψαν τη μεγαλύτερη υποχρέωσή τους (το δαπανηρό, καθολικό δίκτυο καταστημάτων, που επιβάλλει η ΥΚΥ) στο μεγαλύτερο πλεονέκτημά τους. Η Poste Italiane αποτελεί το πιο καθαρό και επιτυχημένο παράδειγμα αυτού του μοντέλου. Η εταιρεία μετέτρεψε τα περίπου 12.755 ταχυδρομικά γραφεία της στο de facto μεγαλύτερο τραπεζικό και ασφαλιστικό δίκτυο της Ιταλίας. Η εξαιρετική κερδοφορία της δεν βασίζεται στην αλληλογραφία, αλλά σε τρεις πυλώνες υψηλού περιθωρίου:

1.  Χρηματοοικονομικές Υπηρεσίες (BancoPosta): Παροχή πλήρων τραπεζικών υπηρεσιών, αξιοποιώντας την απαράμιλλη φυσική παρουσία των ταχυδρομείων.
2. Ασφαλιστικές Υπηρεσίες (Poste Vita): Ο όμιλος έχει εξελιχθεί σ’ έναν από τους κυρίαρχους παίκτες στην ιταλική ασφαλιστική αγορά.
3. Ψηφιακές Πληρωμές (Postepay): Το Postepay δεν είναι απλώς μια προπληρωμένη κάρτα. Είναι ένα κυρίαρχο «οικοσύστημα» ψηφιακών πληρωμών, τηλεφωνίας και, πρόσφατα, ακόμη και παροχής ενέργειας.

Το νέο στρατηγικό σχέδιο 2024-2028, με τίτλο «The Connecting Platform», επισημοποιεί αυτήν τη στρατηγική. Ο στόχος είναι η δημιουργία της μεγαλύτερης «phygital» (Physical + Digital) πλατφόρμας στην Ιταλία. Σύμφωνα με αυτό το σχέδιο, τα ταχυδρομεία μετατρέπονται από απλά «σημεία συναλλαγών» σε «σημεία σχέσεων».

Η πιο καινοτόμος πτυχή αυτού του σχεδίου είναι το «Polis Project». Μέσω αυτού, περίπου 7.000 ταχυδρομικά γραφεία σε μικρούς δήμους (κάτω των 15.000 κατοίκων) μετατρέπονται σε ψηφιακούς κόμβους, επιτρέποντας στους πολίτες να έχουν πρόσβαση σε υπηρεσίες της δημόσιας διοίκησης (π.χ. ανανέωση διαβατηρίου) απευθείας από το τοπικό ταχυδρομείο. Η Poste Italiane δεν πουλάει πλέον απλώς ταχυδρομικές υπηρεσίες. Αξιοποιεί το δίχτυο της ΥΚΥ και την εγγενή εμπιστοσύνη του κοινού για να λειτουργήσει ως μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα παροχής υπηρεσιών (αλληλογραφία, δέματα, τράπεζα, ασφάλειες, ενέργεια τηλεπικοινωνίες και κρατικές υπηρεσίες). Ουσιαστικά, κεφαλαιοποίησε την ΥΚΥ της αντί να την αντιμετωπίζει ως βάρος.

Η γαλλική La Poste ακολούθησε μια παρόμοια, αν και πιο υβριδική, πορεία. Η στρατηγική διαφοροποίησης του ομίλου υπήρξε εξίσου επιτυχής στη μείωση της εξάρτησης από την παραδοσιακή αλληλογραφία, η οποία το 2024 αντιπροσώπευε μόλις το 15,8% των συνολικών εσόδων. Η κερδοφορία του γαλλικού μοντέλου στηρίζεται σε δύο ισχυρούς πυλώνες:

1. Bancassurance (La Banque Postale & CNP Assurances): Όπως και στην Ιταλία, η δημιουργία της La Banque Postale 28 και η ενσωμάτωση της ασφαλιστικής CNP Assurances «θωράκισαν» την οικονομική απόδοση του ομίλου και αποτελούν βασικό μοχλό κερδοφορίας.
2. Logistics (Geopost/Colissimo): Σε αντίθεση με την Ιταλία, η La Poste επένδυσε επίσης βαριά στην ανάπτυξη ενός ισχυρού βραχίονα logistics, του Geopost (που περιλαμβάνει την DPD). Αυτός ο τομέας είναι πλέον ο μεγαλύτερος συνεισφέρων στα έσοδα, αποτελώντας το 53% του συνόλου το 2024.

Η Γαλλία, όπως και η Ιταλία, διατηρεί την ΥΚΥ, με το γαλλικό κράτος να αποζημιώνει τη La Poste για το καθαρό κόστος παροχής αυτής της υπηρεσίας. Το γαλλικό μοντέλο είναι, επομένως, ένα επιτυχημένο υβρίδιο, συνδυάζοντας την εγχώρια κεφαλαιοποίηση του δικτύου (bancassurance) με την επιθετική επέκταση στα ευρωπαϊκά logistics.

Συγκριτική Οικονομική & Στρατηγική Ανάλυση των μοντέλων στα ταχυδρομεία

Η αξιολόγηση του «βαθμού επιτυχίας» κάθε στρατηγικής απαιτεί μια ψύχραιμη ανάλυση των οικονομικών αποτελεσμάτων. Μια απλή σύγκριση των συνολικών εσόδων είναι παραπλανητική. Η DPDHL, ως παγκόσμιος ηγέτης των logistics, έχει τεράστια έσοδα (άνω των 80 δισ. ευρώ), αλλά δραστηριοποιείται σ’ έναν τομέα με παραδοσιακά χαμηλότερα περιθώρια κέρδους. Αντίθετα, η Poste Italiane, με πολύ χαμηλότερα έσοδα (περίπου 12-13 δισ. ευρώ), επιτυγχάνει εξαιρετικά υψηλή κερδοφορία (EBIT 2.62 δισ. ευρώ το 2023), χάρη στα υψηλά περιθώρια των χρηματοοικονομικών και ασφαλιστικών υπηρεσιών. Ο παρακάτω πίνακας ποσοτικοποιεί την απόδοση των τριών αυτών επιτυχημένων μοντέλων.

powergame.gr